TUGAS SIM

STUDI KASUS SISTEM INFORMASI


CAPITAL HOLDING CORPORATION –
REENGINEERING THE DIRECT RESPONSE GROUP


















Nivea Paradita (07522080)
Frima Risca Anum Malinda (07522019)





JURUSAN TEKNIK INDUSTRI
FAKULTAS TEKNOLOGI INDUSTRI
UNIVERSITAS ISLAM INDONESIA
2009

1. Latar Belakang Perusahaan
Direct Response Group (DRG) merupakan salah satu unit bisnis dalam Capital Holding Corporation (CHC). CHC sendiri merupakan suatu perusahaan yang bergerak di berbagai bidang jasa keuangan, melalui keempat unit bisnisnya :
1. Agency Group.
Perusahaan asuransi jiwa dan kesehatan untuk masyarakat kelas menengah. Unit bisnis ini memiliki sekitar 3000 agen representatif. Produk-produk yang ditawarkan disesuaikan dengan kebutuhan pelanggan, berdasarkan tingkat pendapatannya.
2. Direct Response Group (DRG).
Menawarkan asuransi jiwa (penuh dan paruh waktu), berbagai asuransi kecelakaan dan kesehatan termasuk ganti rugi biaya rumah sakit, asuransi untuk berbagai barang-barang properti, serta asuransi jaminan perlindungan perorangan.
3. Accumulation and Investment Group (AIG).
Menawarkan produk-produk jasa keuangan sesuai dengan resiko yang terkandung di dalamnya. Untuk institusional, ditawarkan kontrak-kontrak investasi bergaransi (guaranteed investment contracts) yang disesuaikan dengan harga pasar rata-rata. Untuk perorangan, ditawarkan investasi dengan sistem pembayaran tahunan (annuities), perjanjian-perjanjian terstruktur, dan pembelian dana pensiun.
4. Banking Group.
Bergerak di bidang usaha peminjaman dan deposito uang untuk pelanggan secara respon langsung (direct response). Memberikan layanan kartu kredit sebagai sarana untuk peminjaman uang.
Kantor pusat DRG terdapat di Valley Forge, PA. DRG sendiri mempunyai dua anak perusahaan, yaitu National Liberty Corporation dan Worldwide Underwriters Insurance Company. National Liberty Corporation memberikan layanan asuransi jiwa serta asuransi kecelakaan dan kesehatan. Sedangkan Worldwide Underwriters Insurance Company memberikan layanan asuransi properti dan kerusakan barang. DRG memberikan layanan asuransi kepada individu-individu melalui surat-menyurat, telepon, dan cara-cara respon langsung lainnya. Segmen pelanggannya mencakup pasar bebas, para veteran, para manula, para pelanggan bank dan perusahaan minyak, anggota credit union, serta pembeli properti dan barang-barang rumah tangga.
Struktur organisasi DRG didasarkan pada fungsi-fungsi bisnis yang dijalankannya (lihat gambar 1). Jumlah karyawan yang dimiliki DRG sekitar lebih dari 2000 orang. Dari jumlah itu, sekitar 70% bekerja pada divisi manajemen pelanggan (customer management). Produk dari DRG merupakan produk masal, dimana promosinya dilakukan melalui televisi dan surat-menyurat. Dengan melalui cara respon langsung ini, DRG berhasil menjaring 50000 pelanggan dari setiap 1 juta calon pelanggan potensial (prospective customer). Pada tahun 1986, National Liberty dinyatakan sebagai perusahaan asuransi dengan tingkat pertumbuhan tercepat, dan termasuk penjual jasa asuransi masal yang terpenting.
Pada akhir tahun 1980-an, manajemen DRG melihat adanya pertumbuhan yang lambat dalam bisnisnya, akibat dari kesalahan menganalisis resiko, produk yang monoton, dan biaya yang makin mahal untuk menarik pelanggan baru. Tekanan ini ditambah lagi dengan peraturan pemerintah yang membatasi penggunaan para selebritis sebagai model iklan. Produk masal sudah mulai ditinggalkan, pelanggan sudah mulai menuntut produk yang sesuai keinginannya. Untuk itu, DRG mulai memikirkan perubahan-perubahan dalam proses bisnisnya, agar dapat menjaga kelangsungan hidup organisasi. Perubahan-perubahan inilah yang dinyatakan sebagai reka-ulang.






















Gambar 1. Struktur Organisasi DRG

2. Langkah-langkah BPR
Dalam melakukan perubahan-perubahan, DRG memfokuskan diri pada lima kunci sukses (critical success factors), yaitu penjualan yang menguntungkan, kepuasan pelanggan, manajemen klaim, kontrol pengeluaran, dan reka-ulang. Dalam DRG sendiri, reka-ulang dilakukan dengan mengubah strategi, budaya, proses, dan produknya.
Adapun langkah-langkah yang dilakukan DRG dalam melakukan reka-ulang :
 Mengubah visi perusahaan (caring, listening, satisfying ... one by one). Strategi pemasaran yang product-driven beralih menjadi strategi pemasaran yang customer-driven.
 Melakukan perubahan terhadap budaya kerja para karyawan DRG. Hal ini dilakukan dengan melakukan penelitian terhadap budaya kerja yang ada, kemudian membuat perubahan-perubahan yang diinginkan. Perubahan budaya kerja ini juga didukung dengan sistem promosi dan penghargaan yang baru (program Total Rewards), lingkungan kerja yang berbasis tim, serta program-program pelatihan dan pengembangan.
 Melakukan perubahan proses-proses bisnis. Untuk merubah proses-proses bisnis ini, DRG membentuk tim-tim kecil sebagai prototipe. Tim-tim kecil ini bertugas untuk mensimulasikan proses-proses baru yang diinginkan. Dari percobaan yang dilakukan terhadap tim-tim kecil ini dapat diketahui segi-segi positif dari proses bisnis baru dan segi-segi negatif yang harus diperbaiki. Begitu proses bisnis yang baru tersebut terlihat manfaatnya, dilakukan sosialisasi proses bisnis tersebut ke seluruh organisasi. Dengan prototipe tim-tim kecil ini, resiko kegagalan dari reka-ulang proses bisnis dapat diminimalisasi.
 Melakukan perubahan produk. Produk asuransi masal yang menjadi primadona waktu dulu, tidak lagi disukai oleh pelanggan. Mereka sudah mulai menuntut produk-produk asuransi yang sesuai dengan keinginan mereka. Untuk itu, DRG melakukan reka-ulang terhadap produknya dari basis mass production menjadi berbasis mass customization. Untuk dapat melakukan mass customization, perlu dilakukan analisis yang tepat terhadap segmen-segmen pasar. Dukungan informasi pelanggan yang cepat dan akurat sangat diperlukan di sini.
 Melakukan perbaikan pada infrastruktur TI yang ada. Dukungan TI yang ada dianggap masih kurang mendukung perubahan proses bisnis. Untuk itu, dilakukan integrasi terhadap sistem yang ada, kemudian ditambahkan sistem-sistem baru yang mudah beradaptasi dengan perubahan bisnis. Jadi sistem-sistem lama tidak dibuang sama sekali, melainkan dilengkapi dengan sistem-sistem baru. Hal ini mengurangi biaya dan waktu adaptasi yang harus dikeluarkan. Selain itu, dilakukan konsolidasi terhadap basis data pelanggan, sehingga proses layanan pelanggan, segmentasi pasar, dan proses-proses lainnya dapat dilakukan dengan akurat dan efisien.
3. Model Bisnis
Untuk menganalisis model bisnis yang ada pada DRG, akan digunakan model Five Forces dari Porter (lihat gambar 2). Model ini akan menggambarkan keterkaitan DRG dengan organisasi-organisasi eksternal (pesaing, penyuplai, dan pembeli). Dengan melihat hubungan interorganisasi ini, akan dapat diketahui akibat-akibat yang mungkin ditimbulkan bila BPR tidak dilakukan, ataupun keunggulan bersaing yang bisa diperoleh melalui BPR tersebut. Masing-masing komponen dalam model tersebut akan dijelaskan berikut ini.
























Gambar 2. Model Bisnis DRG
3.1. Pesaing
Bidang usaha dari DRG adalah menawarkan jasa asuransi dengan menggunakan sarana-sarana yang bersifat respon langsung. Berbeda dengan perusahaan asuransi yang menggunakan agen-agen untuk memasarkan produknya, perusahaan asuransi respon langsung harus mengeluarkan banyak biaya untuk melakukan promosi melalui televisi, suplemen surat kabar, dan surat-menyurat. Saat DRG pertama kali dibentuk, CHC mendapat banyak sekali pemasukan, karena inovasi tersebut relatif baru. Dengan munculnya pesaing-pesaing seperti Prudential, Physicians Mutual, JC Penney Life, dan Allstate, maka persaingan dalam bisnis asuransi respon langsung semakin ketat. DRG mulai menunjukkan penurunan pertumbuhan, sehingga manajemen dituntut untuk segera mengambil tindakan-tindakan konstruktif. Reka-ulang proses bisnis diperlukan untuk mengatasi permasalahan ini.
3.2. Pendatang Baru
Ancaman bagi DRG bisa datang dari perusahaan asuransi sejenis (respon langsung) yang menawarkan produk-produk baru, yang diinginkan oleh banyak pelanggan asuransi. Bila segmen pasar berhasil direbut oleh pendatang baru ini, DRG akan lebih sulit untuk mendapatkan pelanggan-pelanggan baru. Untuk itu, DRG harus segera memberikan produk-produk inovatif, sebelum didahului oleh pesaing maupun pendatang baru yang lain. Dengan melakukan reka-ulang produknya menjadi mass customization, DRG akan dapat merebut pasar lebih dulu, serta membuat entry barrier bagi pesaing-pesaing lain untuk masuk.
3.3. Produk Pengganti
Salah satu pesaing lain bagi DRG adalah perusahaan asuransi yang menggunakan agen penjualan. Agen penjualan ini tentunya lebih gesit dan lebih terpacu untuk berkompetisi, karena pendapatan mereka didasarkan pada jumlah pelanggan yang berhasil didapat. Disamping itu, jasa-jasa keuangan lainnya, seperti tabungan, deposito, dan pasar saham, juga menjadi pesaing penting dalam merebut pelanggan yang mau menanamkan uangnya. Pemrosesan aplikasi dan manajemen klaim yang cepat dapat menjadi andalan DRG untuk meningkatkan layanan kepada pelanggannya.
3.4. Penyuplai
Untuk menjalankan operasi bisnisnya, DRG terikat pada peraturan-peraturan yang dikeluarkan oleh pemerintah. Oleh karena itu, proses bisnis hasil reka-ulang harus dapat mengantisipasi perubahan bisnis akibat perubahan peraturan ini.
Kerja sama dengan perusahaan-perusahaan lain sangat penting bagi kesuksesan bisnis DRG. Equifax Microvision, MRI, SRI, dan Donelly Marketing menjadi partner penting untuk menyuplai data-data pelanggan potensial. Keakuratan data-data resiko kesehatan calon pelanggan dari MIB (medical information board) juga sangat penting dalam menganalisis resiko suatu asuransi. Kerja sama dengan CMIG, bank-bank, dan berbagai perusahaan minyak, juga potensial untuk mendapatkan pelanggan-pelanggan baru. Dengan membuat jalur-jalur komunikasi dengan partner-partner bisnis ini, dapat memberikan keunggulan bersaing bagi DRG dalam kompetisi bisnis.
3.5. Pembeli
Dari basis data pelanggan yang dipunyai, ditambah dengan informasi-informasi dari partner-partner bisnis, DRG akan dapat menentukan segmen-segmen pasar yang potensial, serta dapat mengembangkan produk yang sesuai dengan keinginan segmen pasar tersebut. Golongan veteran dan manula merupakan pasar potensial untuk produk asuransi jiwa dan asuransi kecelakaan dan kesehatan. Para nasabah bank, nasabah kartu kredit, anggota Credit Union, dan karyawan perusahaan minyak tentunya membutuhkan produk asuransi untuk jaminan keuangannya. Masih ada lagi pelanggan-pelanggan yang membutuhkan asuransi untuk properti, mobil, dan barang-barang rumah tangga yang baru dibelinya. Semua individu-individu tersebut merupakan pembeli polis asuransi yang potensial.
4. Proses Bisnis
Ada berbagai proses bisnis yang ada dalam DRG, antara lain : layanan pelanggan, segmentasi pasar, pemrosesan aplikasi, manajemen klaim, pelaporan keuangan, dan lain-lain. Pada bagian ini akan dijelaskan khusus proses bisnis yang penting bagi DRG, yaitu layanan pelanggan. Penggambaran proses-proses bisnis ini akan menggunakan WCA (work-centered analysis) framework.
4.1. Proses Bisnis sebelum BPR



























Gambar 3. Proses Bisnis Layanan Pelanggan (sebelum BPR)
Sebelum BPR, layanan pelanggan terdiri atas 5-6 proses bisnis, dengan melibatkan enam bagian dalam organisasi DRG. Proses bisnis yang berdasarkan fungsi-fungsi bisnis masing-masing bagian ini menyebabkan pelanggan dapat menerima respon permintaannya setelah 8 hari.
4.2. Proses Bisnis sesudah BPR


























Gambar 4. Proses Bisnis Layanan Pelanggan (sesudah BPR)
Setelah BPR, layanan pelanggan cukup dikerjakan oleh seorang anggota CMT, yang didukung dengan infrastruktur TI (CIC). Dengan reka-ulang proses bisnis ini, pelanggan dapat menerima respon permintaan informasi saat itu juga. Sedangkan untuk permintaan perubahan polis asuransi, respon dapat diterima pelanggan dalam 3-4 hari.
5. Peranan Teknologi Informasi (TI)
DRG memandang TI sebagai aset utama dalam perusahaan. Oleh karena itu, jauh sebelum BPR dilakukan, TI sudah banyak digunakan di seluruh unit-unit perusahaan untuk mendukung proses bisnisnya. Setelah BPR dilakukan, TI juga dipandang sebagai enabler yang memungkinkan model bisnis baru dapat dilaksanakan. Tanpa dukungan dari TI, model bisnis yang baru tidak akan dapat berjalan. Berikut ini akan dijelaskan peranan TI dalam perusahaan, sebelum dan saat BPR dilakukan.
5.1. Peran TI sebelum BPR
Sebelum BPR dilakukan, DRG sudah memanfaatkan TI dalam peran-peran berikut :
• Pembuatan daftar alamat-alamat pelanggan yang digunakan oleh bagian pemasaran (marketing) untuk mempromosikan produk-produk DRG.
• Pengiriman penawaran kepada pelanggan-pelanggan potensial (prospects) oleh bagian pemasaran jarak jauh (telemarketing) dengan memanfaatkan basis data pelanggan.
• Pelayanan atas pertanyaan pelanggan oleh CSR (customer service representative) dengan memanfaatkan sistem asuransi kecelakaan dan kesehatan (Challis 3) dan sistem asuransi jiwa (Life 70).
Infrastruktur komputer dari DRG :
 Server : mainframe IBM dengan CPU berkecepatan 65 MIPS (million instructions per second).
 Basis data : DB2.
5.2. Peran TI dalam BPR
Selain mempertahankan peran-peran sebelumnya, TI lebih ditingkatkan lagi pemanfaatannya dalam mendukung BPR :
• Dalam menjalankan proses bisnis layanan pelanggan yang baru, hasil dari BPR, CMT (customer management team) didukung dengan sistem-sistem terintegrasi. Disamping mengintegrasikan sistem Challis 3 dan Life 70 di atas, sistem-sistem baru juga dibangun untuk pemrosesan aplikasi dan manajemen klaim. Dengan dukungan TI ini, pelanggan dapat dilayani oleh satu kontak layanan (CMT) dalam waktu yang relatif singkat.
• TI memungkinkan MMT (market management team) untuk mengidentifikasi segmen-segmen pasar yang potensial, melakukan riset pasar, membuat model peramalan, mengembangkan produk baru, dan lain-lain.
• Pusat-pusat data yang ada di kedua anak perusahaan DRG (National Liberty Corporation dan Worldwide Underwriters Insurance Company) dikonsolidasikan, dan dihasilkan satu basis data pelanggan besar, yang disebut CIC (customer information channel). CIC mendukung basis data dan sistem aplikasi terdistribusi. Pengguna (user) CIC diberi kemudahan untuk mengakses informasi pelanggan sesuai format yang diinginkannya.
• Untuk bagian keuangan, dibangun sistem pelaporan keuangan yang baru, DSS (decision support system) dalam penjualan (untuk membantu penilaian resiko, potensi penjualan, dan lain-lain), serta sistem pelaporan manajemen untuk CMT.
Infrastruktur berbasis mainframe yang ada tidak dibuang, melainkan dilengkapi dengan infrastruktur baru yang berkarakteristik :
 Arsitektur client-server.
 Basis data terdistribusi.
 Aplikasi modular, sehingga mudah beradaptasi dengan perubahan-perubahan bisnis.
 Dukungan untuk end-user empowerment.
Hasil dari BPR dengan dukungan TI menghasilkan proses bisnis dengan karakteristik :
 Waktu dan langkah-langkah pemrosesan dipersingkat. Hal ini terlihat pada perubahan proses bisnis layanan pelanggan, dimana waktu pemrosesan yang memakan waktu 8 hari sebelum BPR, menjadi 3-4 hari sesudah BPR.
 Efisiensi biaya. Dengan menggunakan TI, maka pembuatan dokumen-dokumen yang berbasis kertas dapat dikurangi, sehingga biaya pemrosesan lebih murah.
 Peningkatan layanan (satu kontak layanan). Dengan mengintegrasikan sistem-sistem `layanan, maka pelanggan cukup berkomunikasi dengan satu kontak saja, yaitu CMT. Hal ini meningkatkan kepuasan pelanggan.
 Produk mass customization. Dengan pemanfaatan TI, dapat dihasilkan produk-produk baru yang sesuai dengan keinginan pelanggan, sesuai dengan segmen-segmen pasar yang ada. Jadi produknya bervariasi, tetapi tetap mempunyai segmen pasar yang luas.
 Peningkatan produktifitas. Dengan waktu proses yang lebih singkat, maka semakin banyak jumlah pelanggan yang dapat dilayani. Selain itu, segmentasi pasar dengan dukungan TI menghasilkan peningkatan jumlah pelanggan.
 Pengurangan resiko kerugian. Dengan bantuan TI, maka analisis resiko bisnis dapat dilakukan lebih baik, sehingga kerugian dapat diminimalisasi.
 Peningkatan pendapatan. Dengan efisiensi biaya, peningkatan produktifitas, dan pengurangan resiko kerugian, maka dapat diperoleh lebih banyak pemasukan bagi DRG.
 End-user empowerment. BPR dengan pemanfaatan TI ini menghasilkan tim-tim kerja independen, yang diberi otoritas untuk menentukan target, merencanakan skedul kerja, dan membagi tugas. Pendayagunaan tim-tim independen ini meningkatkan moral kerja para karyawan DRG, sehingga berdampak positif bagi organisasi keseluruhan.
6. Isu BPR
BPR yang dilakukan oleh manajemen DRG berhasil mengatasi masalah-masalah yang dihadapi perusahaan. Resiko-resiko kerugian dapat dihindari dengan analisis resiko asuransi yang lebih baik. Produk-produk jasa yang diberikan dapat disesuaikan dengan kebutuhan masing-masing pelanggan. Biaya pengeluaran untuk menjaring pelanggan dapat diatasi dengan analisis segmen pasar yang lebih baik. Dalam melakukan BPR ini, faktor-faktor yang menjadi kunci sukses adalah :
1. Komitmen dari seluruh manajemen perusahaan.
Seluruh manajemen DRG turut terlibat dalam melakukan reka-ulang, mulai dari manajer divisi manajemen pelanggan, manajemen pasar, sistem informasi, keuangan, hingga sumber daya manusia. Investasi yang dikeluarkan untuk melakukan BPR ini juga cukup besar, sekitar $5-10 juta. Tanpa komitmen dari seluruh jajaran manajemen, keberhasilan BPR akan sulit dicapai.
2. Perencanaan BPR yang matang.
Proses reka-ulang diawali dulu dengan perubahan visi dan budaya kerja perusahaan. Perubahan proses bisnis dalam DRG juga melibatkan para karyawan hampir di seluruh bidang., sehingga sosialisasinya tidak mengalami hambatan. Pembuatan prototipe tim-tim kecil untuk mensimulasikan proses-proses bisnis yang kritis, dapat mengurangi resiko kegagalan BPR dan mengurangi biaya pengembangan sistem. Untuk mendukung proses-proses bisnis baru yang berbasiskan tim-tim independen, perusahaan juga memberikan program-program pelatihan dan pengembangan. Para karyawan dipacu untuk selalu meningkatkan kemampuannya. Hal ini didukung pula dengan sistem promosi dan penghargaan yang baru.
3. Dukungan TI sebagai faktor enabler dari BPR.
Keselarasan antara TI dengan bisnis menjadi faktor penting dalam kesuksesan BPR. Dengan dukungan TI, diperoleh kualitas pelayanan yang lebih baik, segmentasi pasar yang lebih akurat, resiko kerugian yang lebih kecil, biaya pengeluaran yang lebih efisien, produk mass customization, pemberdayaan karyawan (end-user empowerment), dan berbagai keunggulan bersaing lainnya. Pemanfaatan TI ini juga tidak meninggalkan sistem lama sama sekali, melainkan melengkapi kekurangan-kekurangan pada sistem lama tersebut dengan sistem baru.
Implikasi positif dari BPR :
 Budaya kerja perusahaan yang lebih kondusif untuk proses bisnis yang berbasis tim. Masing-masing anggota tim dituntut untuk dapat saling bekerja sama dan berbagi pengetahuan, demi tercapainya target-target yang diinginkan.
 Perubahan fokus perusahaan dari strategi product-based menjadi customer-based, didukung dengan perubahan visi perubahan. Hal ini menyebabkan peningkatan kualitas layanan pelanggan, sehingga kepuasan pelanggan juga meningkat.
 BPR dilakukan tanpa mengurangi jumlah karyawan yang ada (tidak ada pemutusan hubungan kerja). Dengan kebijakan ini, karyawan tidak memberikan hambatan terhadap pelaksanaan BPR, bahkan memberikan komitmen untuk selalu mengembangkan kemampuannya bagi perusahaan (changing, growing, and learning).
 Pemanfaatan prototipe tim-tim kecil yang terus-menerus melakukan inovasi, menghasilkan perubahan-perubahan pada proses bisnis dan produk DRG, sehingga dapat terus mempertahankan keunggulan bersaing.
Implikasi negatif dari BPR :
 Dukungan TI bagi BPR diperlukan segera dalam waktu yang relatif singkat. Oleh karena itu, divisi sistem informasi hanya menambal kekurangan-kekurangan sistem lama dengan sistem baru yang berbasis Windows. Dengan cara ini, masih ada kemungkinan masalah dimana pengguna (user) kehilangan jejak dalam "windows clutter". Ini merupakan justifikasi antara kecepatan pengembangan sistem dengan sistem yang "sempurna".